老闆別再咄咄逼人！專家建議「這方法」代替績效更好、員工更愛你
恐懼為何不是一種有效的動力？
以前，對於工廠組裝線上的作業員或是農場工人來說，恐懼可能有激勵效果——個人在完成這些重複性的任務時，會因速度與準確度而受到獎勵。多數的人對於透過恐懼來治理的惡棍老闆，都存有一種印象，而且會把這種老闆的形象內化。
的確，流行文化誇大了這種刻板印象，讓它變得很滑稽，例如在皮克斯動畫電影《料理鼠王》當中，故事裡的主角老鼠雷米（Remy）如果想要實現夢想、成為大廚的話，首先必須對抗管理廚房的那位專橫的餐廳主廚。
糟糕的是，許多經理人仍然相信可以運用恐懼的力量來刺激員工。可能是有意的，也可能是無意識的，他們認為心存恐懼的人會對管理有所畏懼，或是擔心表現不佳而努力工作，以避免不愉快的後果，甚至因此帶來好事。
如果工作簡單明瞭且不太可能遇到任何問題，或是提出任何改進的想法，這是有可能的。但對那些必須透過學習或協同合作才能完成的工作來說，恐懼並非有效的動力。
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腦科學已經充分證明，恐懼會抑制學習與合作。20世紀初的行為科學家帕夫洛夫（Ivan Pavlov）在他的實驗室中，飼養了數十隻狗。結果發現，1924年發生列寧格勒大洪水，讓這些狗飽受驚嚇之後，牠們學習行為任務的能力便受到抑制。當時游泳進入實驗室救狗的人員報告說，水已淹滿籠子，只能看見狗鼻子露出水面。
此後，神經科學家發現，恐懼會讓杏仁核活化，而杏仁核是大腦中負責偵測威脅的區域。如果你在進行重要的演講之前，感到心臟劇烈跳動且掌心冒汗的話，那就是杏仁核的自動反應所致。
恐懼會抑制學習。神經科學上的研究顯示，恐懼會消耗生理資源，把這些資源從管理工作記憶和處理新訊息的大腦部分轉移出去，將有損進行分析性思考、創造性洞察，以及解決問題的能力。這就是為什麼人們在害怕的時候，很難有好的表現。
因此，一個人的心理安全感受如何，會強烈影響他們參與學習行為的傾向，例如資訊共享、尋求協助，或者實驗之類的行為。同時也會影響員工的滿意度。階層制度（或更具體地說，因其處理不當所引發的恐懼）會降低心理安全感。研究顯示，階層較低的成員和階層較高的成員相比，前者通常比較沒有安全感。
研究還指出，我們會不斷評估自己的相對地位，監控自己與其他人比較起來顯得如何。我要再次強調，這大多是下意識進行的。此外，在階層組織中位階比較低的人，在位階較高的人面前會感受到壓力。
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心理安全感不等於以和為貴
在充滿心理安全感的環境中工作，不意味著人們永遠都會為了以和為貴而同意彼此；也不意味著人們對於你所說的一切都會給予稱讚，或是無條件支持。實際上，情況恰恰相反。
心理安全感關乎的是坦誠相待，以及有建設性的意見分歧、想法的自由交流會不會出現。毋庸置疑，這些對於學習與創新至關重要。任何工作場所都會有衝突發生，這是無法避免的。然而，心理安全感可以讓意見衝突的各方人馬，都能坦率說出困擾。
在我提供諮詢或是研究過的許多公司中，我會聽到以下說法的不同版本：「我們對於某某公司的和善存疑。」接著描述彼此在會議上「以禮相待」的共同經歷，等到後來大家在走廊私下交談時，才出現意見分歧，而且傾向於不按照會議討論的內容來執行。
簡言之，和善不是心理安全感的代名詞，心理安全感也不代表輕鬆或撫慰，而是指能夠坦誠相待，以及為了從不同的觀點中學習，願意涉入有建設性的衝突。
只有心理安全感還不夠
我的本意不是暗示你，想要達到高績效，你所需要的就是心理安全感。我想說的是，心理安全感可以把阻擋人們實現目標的煞車鬆開，但它並不是為汽車提供動力的燃料。在任何具有挑戰性的產業環境中，領導者都有兩項重要任務：
- 第一，他們必須建立心理安全感，以帶動學習、避免可預防的失敗。
- 第二，他們必須樹立高標準，激勵員工，讓他們設法達到。設定高標準仍然是至關重要的管理任務，而分享、強化及不斷強調有價值的目標也一樣重要。
本章的主要見解是，在當今多數的工作場所中，泛泛之舉根本不可能出類拔萃。在知識工作領域，卓爾不群無法被輕鬆簡單地衡量。更重要的是，要確定人們是否無法達到可能的最高標準，幾乎是不可能的。要讓具有不確定性的計劃展現清楚的成果，需要時間，而良好的過程也很難被有效地測量出來。
換句話說，領導者如果希望激勵員工有好的表現，就必須激發他們、指導他們，提供回饋意見，同時還要讓卓越表現成為可以獲得獎賞的體驗。把工作環境打造成讓員工可以安心對挑戰、擔憂及機會進行公開交流的地方。這是21世紀最重要的領導職責之一。
（本文摘自／心理安全感的力量：別讓沉默扼殺了你和團隊的未來！／天下雜誌）
