與同事「意見不合」怎麼處理？專家教「溝通2招」有效化解職場衝突
職場是有規則和機制的。很多時候，衝突的主因是機制不完善，而非個人因素。之所以會發生職場衝突，很大程度上是因為組織內缺乏合理有效的回饋機制。僅憑個體的自我覺察來應對各種回饋，不僅效率低，而且不可控。
如前文所述，破壞性批評和建設性負面回饋在職場中頻繁出現，所以，如何在衝突發生之前建立有效的回饋機制，把衝突轉化為效能，是我們需要學習的重要技能。
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回饋不是為了展示優越
我們對回饋的認知存在一種偏差，即認為給予回饋的一方（發表意見）比接受回饋的一方（接收意見）更優越。來看看下面兩種常見的錯誤。
- 把「恕我直言」掛在嘴上：「恕我直言，你現在的能力還配不上這個專案。你應該先把手邊的工作做好，積累一段時間後再來爭取。」這段話的潛臺詞是：「我是實話實說，你可不能生氣，要坦然接受！」這類人看似實事求是，實則意見不一定客觀。此舉引發衝突後，他們通常會認為對方聽不進別人的意見。
- 經常變成「透明人」：這類人總擔心自己說錯話、得罪人，引起不必要的麻煩，或者認為自己的意見不重要，不想浪費別人時間，也可能是覺得自己的想法很普通，羞於出口。他們不敢給人明確的回饋，把自己變成了「透明人」，結果別人對他們的成見越積越深，最後爆發衝突。
我們來看另一個案例。小T和小S是同一個專案的同事，兩個人隸屬不同部門。專案小組每週開一次會，交流進度，並安排下一週的工作。小T犯了第一種錯誤：總是在表明觀點時加上一句「恕我直言」；小S則犯了第二種錯誤：認為自己如果沒有新看法，最好保持沉默。
我對他們兩人分別進行了訪談。小T說：「我確實認為自己的觀點是正確的，所以會不自覺地使用這句口頭禪。」小S說：「如果發表的觀點沒有價值，我寧願不說。」
本質上，兩個人都認為回饋是展示自己的機會；發表意見的人更優越。可是，回饋的本質並不是自我展示，而是描述自己觀察到的客觀事實，應該要誠實、對事不對人，目的是換取對方的「看見」，進而提升溝通價值。回饋雙方都能得到自己想要的結果─某種改變或進步的可能。這就是價值所在。
即使小T和小S好好表達了看法，也不一定對專案有多大貢獻。但是，有效的回饋能增進雙方做出某種改變的可能性，無效的回饋則可能損傷人際關係與團隊戰鬥力。
如何才能把「自我展示」的執念踢開呢？我們可以從以下4點做起。
- 明白為對方以及雙方共同利益著想的回饋才是有效的，否則一切都是徒勞，甚至可能造成反效果。
- 承認自己作為利益相關方，在回饋時是存在偏見的。那些想當然的「我以為」和「我覺得」脫口而出的時候，它們並不是客觀的描述。
- 懂得回饋要有節制。為了回饋的有效性和溝通價值的最大化，我們必須控制自己的回饋，而不是讓它肆意脫口而出。
- 給予對方足夠的信任，相信他能從客觀描述中獲得洞見，並找到更好的應對方式。
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使用模型和工具「強迫」各方有效回饋
職場雖然複雜，但也是最容易實踐工具化與模型化的場域。我們自己當然可以實踐建設性回饋的4個步驟，但在職場中，要求別人也這樣做是很難的。這時候，工具和模型就是最好的幫手。
模型可以說明我們快速建立信任，推行有效回饋的方式。在會議或者日常溝通的一開始，我們可以和所有參與方約定，使用同一種或某幾種溝通模型或回饋工具。接下來，我將介紹職場中接受度最高的兩種回饋模型：SBI回饋模型和PPCO回饋模型。
【SBI回饋模型】
SBI回饋模型是指有效的回饋必須包含Situation（情景界定）、Behavior（行為描述）、Impact（行為影響），即有效回饋需要描述時間、地點、對方的所說與所做，以及其行為產生的影響。SBI模型適合一對一的對話場景，像是績效考核、工作回饋或總結。
比如，小T的主管想對小T在專案會議上的表現進行回饋。他把小T叫到辦公室，對他說：「你平時說話要注意分寸，別太武斷，發表觀點時不要咄咄逼人。」聽了這樣的回饋後，小T會很困惑：「主管是覺得我哪句話沒說好嗎？我怎麼沒感覺到？我是不是哪裡冒犯到他？」
如果運用SBI模型，主管就可以這樣說：「小T，我發現在前兩次專案會議中（情景界定），你表現得非常積極，似乎對自己的觀點很有自信。我記得你說：『說實話，只有A公司才有實力做IT顧問』（行為）。透過這的表達方式，我看到了你的工作熱情，也看到你對A公司的信心，但同時也覺得你表現得稍顯武斷，讓其他人沒有表達意見的空間（行為影響）。希望你下次注意一點。」
上述回饋包含四個部分：第一部分，讓小T知道主管是講他在專案會議 上的表現；第二部分，真實再現小T的行為，讓他以旁觀者的角度看待自己的表現；第三部分，指出小T的行為對別人造成的影響；第四部分，主管提出要求和期待，讓小T知道應該如何改進自己的說話方式。
SBI模型告訴我們，一對一的回饋需要明確而具體的情境，不能空泛地打擊對方；要客觀描述具體行為，不能一概而論；要如實講出該行為的影響和自己的感受，不能遮遮掩掩。
【PPCO回饋模型】
PPCO回饋模型的第一個P代表Plus：在剛才的發言中，有什麼特別好的想法和觀點？（這一點很好！）第二個P代表Potential：有哪些方面是值得肯定，但仍保有更大潛力的？（這一點不錯，但還可以更好！）C代表Concern：有什麼地方會引起我的顧慮？（關於這一點，我有些擔心。）O代表Overcome：針對這個顧慮，有什麼可行的解決方案？（我們可以這樣做。）
如此具有明確步驟和指向性的回饋模式，可以提高討論效率，讓回饋者有貢獻感，並且使回饋過程更加對事不對人。SBI模型更適合一對一的回饋，而且不要求回饋者即刻給出建議。相比之下，PPCO模型則較適合多人會議，回饋者往往需要當場提出自己的想法。
PPCO模型有助於激發創造性思維，推動意見交換。會議組織者可以在討論前規定，所有人必須依照PPCO模型發言，或者發放一份基於PPCO模型的範本。
不愛在會議上發言的小S，可以根據PPCO模型發表意見：「我認為小T提出的『IT諮詢公司要先確立選擇標準』的意見是正確的（這一點很好）。他確認的標準具有系統性，但我們不僅要考慮系統性，還要考慮可行性（這一點不錯，但還可以更好）。我比較擔心的是，我們目前對於行業其他標準的資訊量不夠（關於這一點，我有些擔心）。因此，我們可以先接觸一些諮詢公司，看他們能否提供通用的行業標準，或者我們自己整理出來（我們可以這樣做）。」
小S這樣回饋就顯得有理、有據、有節，不是單純的附和或反對，同時能推動專案發展。這樣的職場回饋機制自然是非常高效的。總之，我們不能保證所有人都志同道合，但可以建立比較完善的職場回饋機制，確保高效溝通。只有職場氛圍變得輕鬆，我們處理人際衝突時才會更簡單。
（本文摘自／真正強大的人，都不怕得罪人：9大工具，化解6大關係難題，從良性衝突中獲益／三采文化）
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